hrbp如何给业务部门支持?HRBP和业务的关系是什么?

【导读】众所周知，企业之所以能够正常运行，与其各个部门的密切配合牢不可分，而对于新型职业hrbp更是重要的影响因素，那么hrbp如何给业务部门支持?HRBP和业务的关系是什么呢?为了帮助大家理解，小编从以下5个方面为大家做了简单的解答，下面我们一起来看看吧!

1)HRBP需要跨越业务语言的障碍

如果对业务的行业用语听不懂，参加会议完全无效，和业务部门沟通非常浅，常常聊几句就聊不下去。

需要找到专业材料，认真学习行业知识，向关系比较好的员工请教专业知识，慢慢熟悉起来。而且不能只是零星的知识，而是要知道深层次的业务操作过程，明白业务流程，否则看到的问题都会浅。

可以使用一种“拉通”的角度分析业务的方法。对某个业务中出现的问题，不能只是分析问题本身，而是一层层追溯到源头。HRBP要向业务部门负责人学习如何理清业务逻辑关系，把握问题本质。

2)HBRP还要记住业务目标，把中长期的战略装在自己的头脑中，经常琢磨如何和中长期战略结合，从而扮演HRBP战略伙伴的角色。

HRBP理解业务的两个境界：

在最低层面，理解业务部门语言，像进入一个国家学习外语，这里的语言是理解一个专业领域的基本概念。类似背单词。

进一步要理解业务逻辑。这件事情不容易，对于业务部门员工都很难掌握，这里的业务逻辑，本质上是一种系统的组织观。

3)业务部门对HRBP的期待

第一，管理组织规模(包括人工成本的管控和人才盘点)

第二，管理核心人才(包括核心岗位到位率，核心员工识别和后备干部培养)，

第三，绩效管理能力

第四，组织气氛提升

第五，竞争信息的收集(监测竞争对手的人力资源动态)

这些内容遵循了从战略到组织到人才的逻辑展开

在战略层面，竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础，要把人力资源作为核心竞争力，要理解竞争对手，标杆企业的岗位设置，人才配置，从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略，实现战略目标时充分考虑双方在人才配置上的差距，为战略目标的实现做出在人才方面的建议。

如果在关键岗位投入不足，即使再好的策略还是会失效。当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时，一定要在巨头兵力配置薄弱的环节重兵投入，快速打开巨头防守薄弱的环节，赢取市场竞争优势。

在组织方面，组织绩效管理和组织氛围时建设组织的两个抓手，组织绩效侧重于通过目标牵引组织成员，确保大家按照同样的目标前进。组织氛围时从文化的角度提升组织成员的凝聚力，是软性的组织建设的部分。

从组织落到人才，要围绕核心岗位看到岗位的情况，要通过人才盘点了解人才的分布和核心员工的识别，对于缺口人才要进行后备干部的培养，同时在通盘考虑人工成本的问题。

4)HRBP通过人才盘点清晰描绘业务部分的人才地图

作为“人才管理大师”的HRBP，HRBP第一项工作时记住员工名字。把人按照部门，项目，岗位归类，调出数据，进行记忆。然后跟这些员工进行交流，和员工混熟。

业务部门对HRBP提出了人才识别需求，希望HRBP能够识别出A级人才，告诉业务部门哪些员工时表现最好的。

HRBP把人装在自己的脑子里，了解组织中的人才是如何分布的，各个部门人员空缺情况，空缺的轻重缓急。HRBP需要一张深层次，动态的，又前瞻性的人才地图。

5)解决和业务部门信任的问题

耐心倾听，哪怕是一件小事都信守承诺，从小事做起，从小的信任开始，逐步获得更大的信任，在赢得信任的过程中，恰当的沟通方式很重要。

和业务部门沟通的技巧，设身处地为对方考虑，态度比内容更重要，以解决问题而不是说服对方为目标，不要先入为主，相互尊重，双赢，当面沟通。

HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，可以极大地拓展了HRBP的职业发展空间。

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