企业文化建设落地如何实现

458 集团：用机制制度输出文化

企业文化理念普遍高度抽象，要将之落地转化为能为企业赋能的能量，事实上是一个具有系统性策略的行为。不管是作为落地执行方需知其所以然，亦或是随着行政参与到企业文化的梳理和建设中的比重加重，了解如何科学搭建企业文化体系，对于行政来说都越来越重要。作为行政的万年 CP ，HR 是如何解构企业文化和进行实践的?58 集团人力资源部、集团组织部;企业文化总监、神奇文化工场负责人夏雪分享了 58 企业文化的成型实践之路。

1、溯源企业文化

一个企业的文化源于何处，这和企业文化的很多特点密切相关：

企业文化不是纸面宣传，而是一群人信仰什么，如何思考，如何做事;公司创始人决定了企业至少 50% 的文化基因;企业文化并非一成不变的，阶段性组织特征会决定了阶段性企业文化的侧重。企业的商业模式本质上决定了公司的愿景和核心价值观。这些特点决定了企业文化体系搭建的大致方向。

2、实践中的迭代改善，成型落地四部曲

随着企业的发展，基本成型的企业文化也需要相应的进行调整，58 的企业文化同样也经历了迭代升级，从而形成了现在的落地四部曲，究其核心而言是以机制考核为规范，同时做大量牵引示范，落实于行为化。

(1)共识同欲

聚合核心管理者梳理和研讨所确认的文化内核关键词如愿景、使命、价值观，会通过重点对管理者进行行为束缚引导示范、融入在业务场景中对在职员工的培训，以及对新员工进行专门授课等多维度来达成共识同欲。

(2)奖惩有力

让一条价值观「简单可信」的关键性行为，就是建立清晰的奖惩制度，明确企业反对和提倡的行为，将其落地行为化;

(3)机制;氛围

好的机制与氛围的设计能够引导员工自发的去维护企业文化，这需要执行方不断动脑去实践，譬如 58 为了纠正迟到问题，设立了罚款机制，并重点从领导层抓起，实践数次之后上行下效，自然解决。

(4)产品;服务

最有效的企业文化影响，不是看你说了什么，而是是否在企业的产品与服务中体现，传递给了用户和客户，进而影响员工的信赖度。

譬如58的使命是让生活简单美好，在每年年会之时，58 都会邀请一个使用了 58 产品和服务的客户和用户来分享 58 真正改变了他们人生的经历，触动员工对企业的认可。

文化升级：微软从三个层面打造新文化

萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)认为，首席执行官也就是CEO中的字母C，应该代表的是文化(culture)。在任何场合，他总会利用一切可利用的机会讲述打造微软文化的三个方向——以客户为中心、保持多元化和包容性、一个微软。

1、以客户为中心

萨提亚·纳德拉强调，以客户为中心要做到：善于倾听客户、洞察客户，预测客户的喜好;时刻保持初学者的心态了解和学习客户以及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案;不断从外界汲取知识，并将所学应用到工作中，同时不断创新，给客户带去惊喜，并赢得他们的喜爱。

对于原先将竞争对手视为劲敌的微软来说，这是一个挑战。而萨提亚·纳德推动微软用户需求为主导，用户在用什么设备，微软就要提供给他们相应的软件。

微软逐渐跳出舒适区，用伟大技术满足客户未能表达的，以及未被满足的需求和渴望。

2、多元化和包容性

多元化和包容性是打造微软所需要和想要的文化的基本战略。包容性能够帮助员工清楚地认识到自身偏见，进而帮助其改变行为，这样才能发挥出汇聚微软众人的力量。

自意识到自己低估了排斥与偏见后，萨提亚·纳德拉开始有意地根除文化中的偏见，并立马在微软内部推动多样化项目：将管理层薪酬同多元化进展联系起来，以及公开薪酬公平性数据——员工薪酬不会因性别、种族、族群的不同而不同。

同时，在微软内部开始创造一个人人可以有效主张自我的环境。在文化建设过程中，微软不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异;促进人进一步多样化，把更广泛的意见和观点纳入到思维和决策中来。

3、微软是一个整体

萨提亚·纳德拉提出，微软是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。

在过去的几十年里，微软内部的层级体系和啄食顺序是第一位的，员工间并不强调团队精神，而一直强调个性，他们只顾忙于自己的事情，证明自己无所不知，是屋子里最聪明的人;跨级别的会议基本不可能，部门间寻求帮助也异常艰难。

“一个微软”提出后，团队间的合作被提到重要位置，部门间的沟通也变得简单起来，如此一来，自发性和创造性也得到了最大化发挥。

广州地铁：5个“一”趣味宣贯文化

“思想——行为——习惯”的转变，是企业文化落地实践的核心所在。广州地铁文化的特色宣贯活动，可概括为5个“一”——一场电影、一个讲堂、一次培训、一种环境、一系列活动。

1、一场电影，营造视听感动

2012年初，广州地铁深入挖掘员工践行企业文化优秀案例，并编撰剧本，选用一线员工参演，拍摄了微电影《我和阳光有个约定》。

目前为止，各部门组织观影数超百场，微电影的受众覆盖全员，在促进员工理解企业文化内涵的同时，更为他们认同并践行文化塑造了标杆。

2、一个讲堂，讲述身边故事

2012年8月，广州地铁开办了广州市第一家企业类道德讲堂——“阳光地铁，行之有德”。以道德讲堂为载体，积极宣贯“知心、贴心”最美地铁女员工张洁、“诚信、务实”典范张重阳等优秀员工践行企业文化的先进事例，引导员工学习标杆的同时，能够认同并立足自身岗位。

3、一次培训，促进健康成长

将企业文化融入员工入职、成长、晋升等培训的全流程中，是广州地铁的一贯做法。

对于管理层，广州地铁的领导每年都会亲自讲授企业文化，如“第一党课”“总经理课堂”等;

对于新员工，广州地铁专门成立了“文化讲师团”，从宏观理念到落地践行的案例讲解，让员工由浅入深地认知、认同广州地铁自身的“阳光文化”。

4、一种环境，看得见、摸得着

在广州地铁的员工日常办公区域，可以随处看到文化的目视系统，即文化理念、公司历程展示栏，阳光文化办公用品，内网登录画面等，以此来展现其文化的理念内涵，营造“看得见、摸得着”的文化氛围。

5、一系列活动，亲身体验乐趣

每年，广州地铁都会举办诸多企业文化类活动，如“广州地铁文化展”——呈现各部门年度内所开展的企业文化建设及成果。在文化展上，部门之间相互评分，使得经验充分交流与分享。同时，参观文化展的员工还拥有点“赞”权，每位员工都可对自身所喜爱的文化活动投票点赞，用行动表达自己的观点，反馈对文化建设的意见。

在每年的企业总结和先进表彰大会上，广州地铁都会结合企业文化的相关内容，编排与之相应的节目，并尝试采用崭新的形式，以此来保持企业文化传播的连续性与粘度。

京博：三步走战略让文化平稳落地

为了让文化真正落到实处，京博管理层结合公司和团队的状态，重点从沟通反馈、制度设计、环境影响三个方面来进行企业文化的推动。

1、以沟通指导员工行为

为了确保员工行为与公司文化倡导的行为保持一致，公司搭建了质询会、沟通会等沟通平台，下属将事情的进展状况定期汇报给上级，上级按照实际情况及时反馈，从而指导员工的行为方向。另外，京博也鼓励每一位员工献计献策，分享自己解决问题的办法。

公司经常通过早会、专题分享会、阶段总结会等形式，让员工结合工作中出现的实际问题，在个人成长与收获、公司文化如何落地、部门工作如何开展、问题如何解决等方面进行分享，融合大家的智慧成为集体智慧。

2、以制度激励员工行为

在京博，管理层通过品牌分制度来建立员工行为和公司文化之间的联系。

品牌分是京博出台的针对员工行为价值的制度，根据员工行为对个人品牌分进行加减，在整个团队中明确公司倡导什么，反对什么，从而纠正员工的行为。

品牌分代表了公司对员工行为价值的认可。员工所做出的业绩通过工资、奖金、福利等方式来体现，而员工的价值和尊重感通过品牌分的方式体现。

3、以环境影响员工行为

公司建立分享墙、宣传栏、文化长廊等设施，将倡导的文化、行为、标杆案例、公司最新动向等及时在办公室、车间、班车等地宣传，加深员工视觉感受，让员工时刻铭记作为一名京博人的行为准则。