你了解绩效考核吗?

2020-07-08 16:35 1052浏览 1回答

KPI的意思是关键绩效指标,简单说你每天要做很多工作,但是关键性工作不会太多,领导不是考核你每天做了多少事情,而是在关键指标上是否有产出。对于绩效考核你了解多少呢?

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安妮
1楼 · 2020-07-08 17:15.采纳回答

首先,企业为什么要做绩效考核?先了解下什么是企业最初的诉求。

企业想做绩效考核,大部分是希望盈利提升,希望将本企业打造成“高业绩高效能组织”。

扩展点说就是寄希望于绩效考核,达成公司的收入/利润符合增长速,公司估值、市值能按照预期上升,业务业绩方面有足够的增量。其中业绩增长是重要的核心价值和关注点。

那么又是哪些“因素”决定了组织高绩效达成?后面会用这些因素来推导绩效管理的核心点。

重点关注:经营角度、个人角度、核心因素。

一、企业经营角度,要有好的产品出来。

1、组织要有高性价比的在市场上能崭露头角的王牌产品。

索尼之所以出事,部分原因是因为产品没有更新发展,缺乏“高尖叫”值的产品。反之,苹果公司的崛起,也与产品的精益求精、引领潮流密不可分。

2、有牛人,能把产品做出来。绩效体系要关注牛人,充分尊重并给予牛人进步的空间。

3、好的薪酬留人。薪酬完善,富有竞争力,先把人留住,再考虑竞争激励性的绩效考核。

4、好的企业文化,激发人员的积极性。

5、制造好的内部管理机制,制度保障牛人能在组织里迭代。

二、人的角度:

看员工的个人能力是否优秀?员工个人与岗位不匹配,团队有没有狼性,有没有足够的成就动机?

没有足够成就动机,或者能力不行,也是不能推动组织发展的。做绩效考核的第一步,先找对人,人不对白费力,事倍功半。

三、关注企业成功的核心要素等其他方面。有时候是销售、有些企业关注研发、政府关系等因素。关注什么因素就要考核和激励哪些方面,管控激励要到位。

产品很重要,运营很重要,业绩成果分配也很重要。想要全体员工玩命干,用结果导向,过程适度控制,但是别绑住手脚。当所有人都按规定好的方向,去改善迭代自己,那这样的绩效考核就是成功的。

要有正确的思路和出发点。而不是上来就推一堆的绩效指标。KPI不是万能的,解决不了全部的问题;绩效考核也不是越复杂越好,太复杂了只能提高落地的难度。这个是绩效的关键逻辑。

绩效管理是一种机制——打造组织核心能力是关键。能够诞生好的产品,能够将人员管理到位,核心因素重点把控,推动组织和个人完成优秀的业绩结果,哪怕只设定一到三个关键目标,有效,就是好的绩效考核。

以往HR在做绩效考核的时候,都或多或少会有些误区。我们一起来梳理下传统的考核机制是如何让组织更加僵化的?

1、 不痛不痒的绩效奖金。

比如从工资里取出5%作为绩效奖励的部分,扣钱你敢吗?入职说好月薪5000元,你扣别人250,一言不合就诉讼了。绩效优秀上浮5%,真的牛人,加班加点给你干了这么多活,就给加这么点,还不如下班去开个滴滴了,自由还不受管制。不痛不痒的绩效奖励,对一般员工还行,对牛人的作用有限,不能起到让牛人兴奋冲动的目的。好的绩效考核,奖励的程度就应该让优秀的员工冲动,进而废寝忘食的为公司拼尽全力。

2、 无论团队业绩好坏均强制分布。

强制分布的思想本身有问题,无论部门好坏都硬要区分出优秀和落后,不符合人性和实际情况。有些部门员工都很努力,有些部门管理混乱,都在各自部门做强制分布,那么横向比较起来也会不公平,再者,也有可能有些部门优秀的人多,没有落后的员工;一些部门业绩落后,没有优秀的。这样的组织,优胜劣汰的分布情况也不会与正态分布曲线一致。不考虑实际情况,盲目使用强制分布也不可取,会误伤积极性。

3、 繁琐抽象的KPI指标。

前几年KPI设计的指标往高大上的方向发展,看都看不懂,名词很新,就好像越高大上越专业,越显得做绩效设计的人牛气。指标又晦涩又细又多,做来做去,一个公司8个部门,100多个岗位,每个岗位5个指标,一共500个指标,请问谁能全部清楚?这样庞大的数据计算起来,很复杂费时费力。而且绩效指标不能一成不变,每年总要更新下吧,500个指标,人力资源部和各个部门要花多久?耗费多少精力才行?久而久之,领导不催就不更新或更新不及时,KPI不仅不能促进业务发展,反而占用员工部分精力专门为考核而考核。

4、 老好人的绩效考核打分。

绩效考核涉及到奖金,有些部门领导碍于情面,指望部门员工干活,或者在资源方面希望给本部门多争取,在绩效打分上,只愿意加,不愿意减。只加分,不见减分的老好人式的绩效管理,以及经理人的管理不到位,也让绩效考核流于形式。

5、 走过程的绩效面谈。

中国人的性格普遍较为含蓄,加上有些时候工作时间紧任务重,在绩效实施的过程中,绩效面谈是被忽略的。忽视绩效面谈,就缺乏绩效指导和改进,整个绩效考核的引导作用大大折扣。

以上的误区和弊病想必大家都不陌生。需要提醒的是,做绩效考核不要再迷信那些“看上去很美”的工具或者赶潮流了做的形似神非。绩效考核针对问题,解决问题才是重要的。

KPI曾经风靡一时,许多公司都层被KPI误导,但是,实践证明,在实际企业经营管理里面,成功的不多。很多企业具体运行的方向无法准确提炼可数据化的KPI。KPI并非是一剂良药。

还有平衡记分卡,用财务维度,客户维度、内部流程维度、学习与发展维度做管理者的考评。但其实本身是有问题,他是僵化的,只是一套思考的工具和逻辑维度。如果把他作为绩效考核的方式,作用是有限的。

阿米巴模式,在你企业规模不大,业务不复杂的时候,也没有必要“硬”上的。

个人觉得,如果你的企业还在初创阶段,人数不多,业务不复杂,不用绩效考核反而更高效,老板的智慧足够判断该激励谁怎么激励了。同时,考核方式方案要尽可能简单化,复杂度越高,落地和执行越困难。大道至简,越简单越有力。

绩效管理的核心在于激活个体。而不是去管控,管住手脚,也就束缚了激情和创新。好的绩效考核,一定是要让组织和人才激动起来,让他们每天醒来叫醒自己的是“梦想”,愿意和公司一起向美好的未来奔跑。把公司打造成创业平台——每个工作岗位都是自己项目的CEO。给员工提供条件,让他们实现自己的价值,心甘情愿的干!

当然,绩效考核也是要做的,我的建议是构建三层考核模式。如何构建绩效考核模式:

1、 重点做关键岗位,不是所有岗位都做。

80%的业绩是20%的人创造出来的,好钢用在刀刃上上。重点做牛人考核。可尝试针对牛人的OKR模式。经理激励的力度要大,让牛人冲动起来。绩效考核与人员评价配合使用。清洁工等基础岗位就不用做了,表现不好,直接换个勤快的就行了,还费力做什么绩效考核?找对人,先找正确的人,而不是试图去改变他。

2、简化考核指标,聚焦业绩重点。

从企业运营和发展的角度来说,最简单直接有效的是,从财务指标出发,关注业绩提升就好,这也是老板们最关注的问题,别不好意思,也别说情怀,不赚钱的企业生存都难更别说其他了。

每个岗位或者部门指标要尽可能精简,可以设1-3个指标,一个指标都行。

比如招聘,考核面试到场率是不够的,而要考核入职率,关键人才的入职数量,就考核入职率,人招到就好,其他招聘费用使用啊都是其次的,用不了多少钱。财务就考核成本控制、资金管理,别让企业资金运转不足,其他报表及时性啊,那都是必须的,做不到就不是合格的财务,可以直接干掉了。

3、提升各级经理绩效管理的能力是重点。

经理绩效管理的能力包括指标设计与分解,科学量化打分,绩效改进,激励下属与其他部门绩效pk的能力。

让经理学会绩效管理,怎么评价、怎么打分,怎么激发绩效改进。而不是人力资源部唱独角戏,绩效管理能成,大部分靠经理人的管理能力,也要靠老板CEO的重视。

以上是绩效管理的一些建议和关键点。

总而言之,在绩效考核的设计思路上,要针对企业的问题,有针对性的设计绩效考核,明白哪些因素影响公司绩效,组织方面的因素、还是个人方面的因素。再者,不要迷信市面上的绩效管理理论。别信广告看疗效,有用的才是最好的。解放思想,放开手脚去做。

在方案设计方面,专门设立牛人考核,考核重点核心人才;绩效考核方案高大上不如接地气,绩效考核要尽可能的简洁,单刀直入一针见血抓关键点;另外,提升部门领导的绩效管理水平。


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