如何从0开始四步制订公司的薪酬战略?

一个企业的薪酬战略是企业人力资源最核心的战略之一，它决定了企业如何通过薪酬实现对人才的吸引、使用、发展和挽留。

一家制造业跨国公司的薪酬战略是这样写的：

我们希望通过我们的所有员工，体现出我们的价值观，包括：正直、热情、责任感、创新、安全和环保，从而让公司成为同行业内的最佳雇主。

我们的薪酬通过以下途径，来实现上述目的：1. 为人才提供有竞争力水平的薪资;2. 有助于提升员工敬业度;3. 帮助员工聚焦于完成业务目标。

我们的付薪理念是为员工的工作责任和工作绩效支付薪酬。

另一家高科技行业公司的薪酬战略是这样写的：

公司的薪酬战略致力于通过以下途径来吸引、挽留和激励公司的人才，以实现公司业务的成功：

为人才提供具有市场竞争力水平的薪资

激励员工达成关键绩效目标

支持并推动公司强大的文化与价值观

那么，如果一家企业需要从零开始，建立能够支撑业务战略、能够实现落地的薪酬战略，通常应该如何入手呢?

我总结了一下，具体可以分为四步走。

1. 确定企业鼓励的员工行为

制订什么样的薪酬战略，就能鼓励什么样的行为。

薪酬和绩效管理有个类似的作用，就是对员工某种行为的鼓励。和绩效管理一样，薪酬也是连接员工个体和组织业务战略最有效的工具。

每个人员工在企业里工作，第一关心的是自己能够收益多少、领到多少收入。所以，薪酬对个人与业务战略的连接作用，比绩效管理更直接一些。

我之前曾经在一家制造型企业中工作过。对于那些在生产线上的工人来说，企业最需要激发的行为是，让他们能够保质保量，用最大的效率完成生产线上每件产品的生产。所以，可以通过计件工资和计件奖金的形式来达到激励工人行为的目的。

对于销售一线的人员来说，企业最需要的是激发他们多卖出产品，越多越好。所以，可以通过提供销售奖金或销售提成来激发他们的行为。

而对于那些在创新型企业中工作的设计和研发人员，企业最希望的是他们可以发挥团队作战精神，勇于冒险、勇于创新。因此，一般会通过团队奖金和长期股权激励来达到这些目的。

在现实中，很多时候企业并没有真正搞清楚它们所期望的员工行为，因此而建立起来的人才和薪酬管理体系往往与企业初衷背道而驰。

比如，企业本来是希望员工人人都能勇于创新，最后在薪酬设计上却搞高底薪、高福利和低奖金，最终让人安于现状，失去斗志;又比如，企业本来希望各部门之间能够紧密合作，共同为实现同一个战略目标而奋斗，但是在薪酬设计上又变成了各部门间存在不同的薪资架构和奖金设计，最后导致部门各自为战的尴尬局面。

因此，在企业开始制订薪酬战略之前，首先就要界定清楚企业的业务战略是什么，因此需要激励的员工行为到底是什么。

2. 决定薪酬工具和薪酬组合

薪酬工具一般分为三大类，分别是固定工资、短期激励和长期激励。把这些工具组合在一起提供给员工一个套餐，就叫薪酬组合(Compensation Mix)。

在这个阶段，制订薪酬战略需要回答以下问题：

在公司提供的薪酬包中，具体都要使用哪些薪酬工具?

在薪酬组合中，基本工资、短期激励和长期激励应该以何种比例搭配在一起?

如何确定基本工资水平，按外部市场水平、内部职位评估还是按岗位技能作为定价依据?

如何将短期激励和个人、团队以及组织的绩效联系在一起?

三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，导致企业在使用它们的时候用错地方，好钢没有用在刀刃上。

固定工资也叫基本工资、保底工资、底薪、工资等。它主要是根据市场水平来决定，体现的是员工在当前以及未来一段时间内的市场价值。在理想的情况下，固定工资如果比员工市场价值低了，那么员工今天如果在企业做得不爽，明天就可以去市场上另外跳槽到一家工资开价更高的公司。

短期激励也叫年终奖、季度奖、绩效奖、奖金等。它主要目的是激励是员工在未来一段时间(1年以内)的绩效表现。员工在当期内绩效表现差，短期激励可能低于目标，甚至为零;当期绩效表现好，短期激励可能超过目标水平甚至翻倍。

长期激励是相对于短期激励而言的，也有叫股权激励、虚拟股权激励、股票、期权等。并不是所有企业都有长期激励，那些已经上市的和正在考虑上市的公司一般会考虑使用这个薪酬工具。它的主要目的是激励员工为企业做出长期(1年以上)贡献，并起到保留企业核心人才(通常不超过企业全部员工的15%)的目的。

在现实情况中，我们经常遇到企业错位使用这三个工具的想象。比如，为了鼓励某个员工在过去一年的绩效表现，不是去大幅增加奖金金额，而是给员工加过高的工资;或者，为了吸引员工，给员工许诺高额的奖金和股权激励，但是基本工资却远远低于正常的市场水平，甚至到了难以保证员工正常生活水平的地步。

要制定适合企业本身的薪酬策略，首先要明确企业想要薪酬实现什么样的作用。一般而言，薪酬对于企业来说，有三大作用：价值体现作用、激励作用和风险共担作用。价值体现作用是指薪酬应该体现不同岗位对企业做出贡献的多少。贡献不同的岗位，其薪酬水平也应该是不同的。激励作用是指薪酬应该起到激励员工更努力地工作，激励员工不断提升自己的工作业绩的作用。在同一岗位，不同业绩的员工的薪酬水平应该是不同的。风险共担作用是指薪酬应该起到企业薪酬总水平与企业的经营成果相挂钩的作用。企业经营效果好时，企业所有员工的薪酬水平都有所增长，当企业经营效果不好时，企业所有员工的薪酬水平都有所下降。

明确了薪酬的作用后，就可以进行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括两个方面：薪酬结构的设计和薪酬水平的设计。其中薪酬结构设计是确定员工合理的薪酬组成部分，以及各组成部分之间的比例。通过薪酬结构的设计可以搭建薪酬发挥其三大作用的基础。而薪酬水平设计则主要是制定企业内各岗位之间的相对薪酬水平，以及各岗位与市场薪酬的相对水平。薪酬水平的设计主要是真正起到薪酬的价值体现作用：在企业内部，岗位价值越高的岗位的薪酬水平应该越高;相对于企业外部，企业应该提供相对于市场薪酬有一定的竞争力的薪酬水平。

(一)薪酬结构设计

薪酬结构中应该包括岗位工资、绩效工资、奖金、销售提成(针对销售人员)这四部分。其中岗位工资是体现薪酬的价值体现作用的，价值不同的岗位工资应该不同;绩效工资是体现薪酬的激励作用的，根据员工的业绩表现确定绩效工资的发放额;奖金则是体现薪酬的风险共担作用的，将员工的一部分薪酬预留至年底根据企业的经营业绩发放。而销售提成则是体现对销售人员的激励作用。薪酬结构设计时应该考虑企业内工作性质不同的岗位，比如销售、生产、研发和行政;以及岗位级别不同的岗位，比如高层、中层、基层员工在薪酬结构的不同。岗位级别越高的员工起风险共担作用的薪酬的比例应该越高。而从工作性质的角度从销售、生产、研发到行政，起激励作用的薪酬的比例应该逐渐降低。同时，为了增强薪酬的导向作用，体现岗位价值的岗位工资，体现激励作用的绩效工资(或销售提成)和体现风险共担作用的奖金应该设定不同的兑现周期。

(二)薪酬水平设计

在进行薪酬水平设计时，要从企业内部和市场薪酬水平两方面考虑。其中企业内部的考虑因素主要有以下几个：企业能够承受的薪酬总额是多少，企业内部能够承受的薪酬水平最高与最低差距是多大，企业内部是否有一个衡量岗位价值的客观标准。根据产品生产的复杂程度和自动化程度的不同，制造业企业的薪酬总额占销售收入的比例有非常大的差异。薪酬总额可以根据企业利润率达到行业平均利润率时薪酬总额占销售收入的比例确定。薪酬水平的差距一方面要根据企业文化，另一方面也要根据行业内的优秀企业进行确定，应该适当地拉大差距。而衡量岗位价值的客观标准则要基于企业的积累，如果企业没有能力对岗位价值进行客观的衡量，则可以聘请专业的咨询机构进行客观评价。

薪酬水平设计时在考虑企业内部因素的同时应该考虑市场薪酬水平。将本企业的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，可以让本企业的薪酬水平与市场尽量接轨，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。特别是对于企业特别关键的核心岗位或员工，企业应该采用相对于市场具有竞争力的薪酬水平。

薪酬策略，是企业为了激励员工努力实现企业目标的一种有效手段。因为，企业利用薪酬策略，可以向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。

只不过，企业制定薪酬策略，需要让所有薪酬资源与企业业务目标保持一致，帮助企业确定想要竞争的位置，保持强而有力的竞争力。另外，制定有效的薪酬策略不仅仅需要市场数据作为支持，还需要根据以下5个步骤进行制定，才可以吸引人才、保留人才。下面，一起来看下薪酬战略的步骤吧。

一、考虑企业的文化，业务战略和人力资源战略

制定薪酬战略并不是突发奇想，也不是盲目制定的。而是需要根据企业的实际情况，业务战略等等，思考薪酬战略帮助实现哪些特定任务或业务目标。然而，这一切的制定实施需要人员、预算成本来完成。因此，制定薪酬战略的同时还需要选择适合的时间，确保能可以吸引，激励和留住合适的员工，以实现企业目标的计划。

实现企业目标

二、考虑薪酬战略奖励的东西

薪酬战略的最大受益主体是员工，所以在开始制定薪酬战略时，务必花时间了解每个部门和每个角色所需的技能组合，并确定哪些对于企业的发展是或不可缺的。然后，确保参与制定薪酬决策的每个人都知道企业将要奖励哪些东西。

要知道制定薪酬战略就是为了提高员工的忠诚度，想要吸引和留住员工。所以，只有深入员工基层考察，才可以明白员工需要哪些薪酬战略，是加薪、升职、技能关注等等，为确定薪酬可以与员工进行更好的对话铺平道路。要明白，围绕薪酬和事业进行是较容易、富有成效的对话。

三、权衡预算

薪酬战略计划是薪酬战略中最关键的一部分。特别是企业根据工作职能，级别，位置或其他因素要向员工提供丰富的薪酬。这个需要衡量可执行性和预算许可。

虽然，薪酬战略对吸引优秀人才、招聘上起着重要的作用，但是不能超出了企业的成本预算，造成经济负担，在定义时要切合实际，在沟通时保持透明，并热衷于他们提供的所有其他东西。

内外综合平衡

四、内外综合平衡

制定薪酬战略除了需要根据企业实际发展需求外，还需要结合外界市场环境，这样才能确保所制定出的薪酬战略是合理、科学的。

五、获得企业全体员工支持

制定、实施一项制度、政策，能否得到广大人群的支持相当关键。据研究表面，57%的组织认为薪酬对高管来说变得越来越重要，这意味着他们越来越多地看到薪酬与企业整体绩效之间的联系。但是尽量这样，也需要定期的与相关领导者进行互动，让他们更多的了解企业今天所处的位置以及明天的目标，并制定可随业务发展的合规战略。