为企业薪酬管理做咨询应该考虑哪些方面的问题

企业薪酬管理诊断的几大成绩

作者：刘蓓

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2019-10-11 19:16:30

咨询实际操作中我们常常接触一些企业，这些企业的根底人力资源管理十分单薄，被我们私下称为“一无所知型企业”，他们在咨询方面的需求次要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询完毕之后落地并对企业发生实践功效的，是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的成绩亟待处理，归结后次要是以下几点：

1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业全体性、临时性、根本性成绩的规划，就是以将来为基点，为顺应环境变化、博得竞争优势和获得运营业绩而做出的事关全局的选择和举动。其所要处理的是答复“我们运营什么与及如何在运营中获胜”的成绩。人力资源战略是对企业战略的一个无效支撑，其所要答复的是“人力资源对我们取胜有何作用”的成绩。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择协助企业博得并坚持竞争优势，其所要答复的是“全体薪酬制度如何协助我们取胜”的成绩。在这种管理根底单薄的企业中，制定有实在可行的企业战略的公司很少，拥有契合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是百里挑一。抢先、跟随、滞后的薪酬战略，辨别顺应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不晓得，如何在企业开展的不同，运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明白了企业在薪酬管理方面所倡议的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司究竟为什么样的行为和什么样的业绩停止付酬。在大少数管理根底单薄的企业中，不晓得应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是依照行政级别、学历和在企业的职业年份来停止价值分配，而对职位所承当的责任和风险、员工的技术程度、员工的才能等发生绩效的真正关键要素，没有惹起应有的注重。

3、职位价值没有量化、薪酬的外部公道性缺乏

在更多管理根底单薄的企业中，薪酬的外部不公道方面存在的成绩，比薪酬的内部竞争性方面存在的成绩更为严重。通常来讲，企业老总们会留意到薪酬管理中公道的各层次——各消费要素一切者所得的公道、同等级员工薪酬的横向公道、不同等级员工的纵向公道等，但他们往往只注重了薪酬设计后果的公道，而无视了对薪酬界定的顺序公道的关注。在这类企业老总们看来，只需使员工失掉的薪酬与他们的绝对职业价值或企业的奉献相当，薪酬框架的设计与操作是地下和荫蔽的操作并不重要。因而相当一局部企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的状况下，也不会呈现什么大成绩，但是当企业规模一旦大起来了，就会呈现成绩。在我们的咨询实际操作中，常常会遇到一些这样的成绩：“职能部门与业务部门人员的待遇如何均衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何均衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些成绩的实质上都是：在企业中职位的绝对价值成绩！从企业价值链的角度来说，对基于价值发明的薪酬体系，假如价值评价这个成绩没有失掉无效处理的话，会极大地影响价值发明，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会失掉极大的减弱！假如职位价值的大小不停止清楚地界定的话，就会形成评价不公、分配不公等一系列严重成绩，影响员工士气和组织的凝聚力，从而形成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手腕的进步，管理根底单薄的企业需求进入到精益管理的阶段，这就门槛企业在停止管理的时分，要按定量的迷信的思想习气来对决策内容停止剖析。

4、薪酬构造失衡

薪酬构造是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元普通可分为固定薪酬（根本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬构造失衡次要有两种表现：第一种是薪酬构造的失衡。比方在更多管理根底单薄的企业中，福利这一薪酬要素往往没有惹起足够的注重。薪酬构造失衡会致使企业的薪酬体系在运转进程中缺乏足够的灵敏性，无法满足少数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、临时奖励的组合效果发生影响。更多企业将福利完全变成了保健要素，奖励效果很差，自助福利的设计没有惹起注重。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易招致薪酬的奖励作用无法无效发扬。

5、职业开展通道缺乏，后果招致升薪通道单一

在大少数管理根底单薄的企业外面，没有对员工的职业开展通道停止思索。员工的职业开展通道缺乏，薪资提升渠道不畅，不利于员工的无效奖励。另一种结果是由于中国的“官本位”认识较为浓重，人们普通以管理“职业锚”或“官阶”的大小判别他们对企业奉献的多寡。因而，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯开展目的。单一的“官本位”或管理“职业锚”的开展通道，会诱导企业大少数开展潜力良好的员工首先思索将其全部精神倾心于职务的提升上，从而减少企业高素质员工的生活与开展空间，这对企业的久远开展是极为不利的。

6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

在大少数管理根底单薄的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地表现出薪酬的奖励作用。在薪酬管理中，实举动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的运营业绩、团队业绩或许团体业绩相关联，以完成企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度布置。在迷信的薪酬管理中，普通会经过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的方案比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。形成薪酬静态化的一个重要缘由是企业的绩效管理程度较低，没有迷信的根据来让薪酬“动”起来。静态薪酬静态化最罕见的一种方式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核后果挂钩，招致“干多干少一个样”、“收工不出力”景象的发作，严重影响了员工的职业积极性。另外一种罕见的景象是静态薪酬的发放虽然与绩效考核后果挂钩，但是绩效考核后果不是实践绩效的真实反映，使得静态薪酬的发放流于方式，无法无效发扬奖励作用。

7、对金钱之外的其他奖励手腕关注得不够，无视薪酬体系中的“肉体价值”

在大少数管理根底单薄的企业中，老板以为薪酬就是钱。这是一种极端错误的想法。狭义的薪酬可分为内在薪酬与内在薪酬两个局部。内在薪酬是指企业领取给员工的工资、奖金、津贴、福利等本质性东西，它需求企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从职业自身中失掉的满足，它普通无须企业消耗什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者遭到了极大的无视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因此员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到注重和开展。根据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、平安和局部社会型的需求，尊重和自我完成的需求往往不能经过金钱失掉满足。在不少企业中，更多高技术人才的分开，不是由于钱太少，而是由于“肉体价值”没有失掉恰当的奖励。

8、薪酬奖励不及时

由于企业的全体管理程度较低，加之更多企业的直线经理没有掌握好无效奖励上司的技术，这都大大的降低了薪酬奖励的及时性。当员工经过本人的努力，做出了出色的业绩，这个时分，假如直线经理不运用包括薪酬奖励在内的奖励手腕，对员工的行为停止及时的一定，这会极大的伤害员工的积极性。异样是奖励，假如过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡议的、所激励的行为时，他会不断关注公司管理层的行为，假如他的行为得不到及时地奖励的话，将极大影响其职业自动性和热情。企业的管理者们，请大胆、及时地去一定那些优秀的员工吧！

　　一、薪酬管理的次要内容

　　1、薪酬的目的管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需求；

　　2、薪酬的程度管理，即薪酬要满足外部分歧性和内部竞争性的门槛，并依据员工绩效、才能特征和行为态度停止静态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬程度，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬程度，确定稀缺人才的薪酬程度以及确定与竞争对手相比的薪酬程度；

　　3、薪酬的体系管理，这不只包括根底工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供团体生长、职业成就感、良好的职业预期和工作才能的管理；

　　4、薪酬的构造管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何顺应组织构造扁平化和员工岗位大规模轮换的需求，合理地确定工资宽带；

　　5、薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大水平上向一切员工地下化和通明化，谁担任设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何树立和设计。

　　二、制定企业薪酬管理制度的根本根据

　　1． 薪酬调查

　　2． 岗位剖析与评价

　　3． 明白掌握企业休息力供应与需求关系

　　4． 明白掌握竞争对手的人工本钱情况

　　5． 明白企业总体开展战略规划的目的和门槛

　　6． 明白企业的使命、价值观和运营观念

　　7． 掌握企业的财力情况

　　8． 掌握企业消费运营特点和员工特点

　　 扩展材料：

　　薪酬体系五大目标

　　一、岗位职业的价值

　　岗位职业的价值，是指企业中每个岗位的职业价值，即每个岗位间的绝对重要性，或每个岗位对公司业绩的绝对奉献度。此处的职业价值，是一个绝对价值，或“可比价值”，是将公道付薪树立在更为广大的根底上，而不是将报酬公道与否的留意力仅放在相反的职位上。职业的价值，普通是经过职业评价或岗位评价来确定。

　　二、员工的才能

　　1、员工的才能，也是一个绝对概念，是指员工具有的职业技术和与职业相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的奉献越来越遭到关注。

　　2、企业外部对人力资源开发的注重以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理职业的缩减，管理者的提升方案增加，在薪酬体系中思索员工的绝对价值，更成为奖励员工的切入点。员工的绝对价值，通常依据员工的职务达成才能或职责掌握才能来确定，员工的绝对价值确定的手腕是绩效考核与技术鉴定。

　　三、相关岗位人力市场需求状况

　　对企业中不同岗位在外地人力市场的状况，次要是指人力市场上各职种的薪金程度状况。市场薪金程度是经过薪酬调查确定的。

　　四、外地最低工资规范

　　外地最低工资规范规则了外地员工维持一定生死水平所需求的生活费。企业在思索生活本钱时，可将之作为一个参考。

　　五、企业人力资源本钱

　　1、企业的企业人力资源本钱，一方面遭到人力资本的投入发生的价值、带来的利益的影响，另一方面也决议员工的消费力、公司的资本构造、用于再投资金额、经济情况和竞争才能等。

　　2、“企业人力资源本钱”是很难下定义的，企业人力资源本钱究竟多强，也是很难测算和富争论性的。因而，“企业人力资源本钱”确定的成绩，经常需求员工与公司管理层经过协商协作来处理。

　　参考材料：

存在什么成绩？要详细成绩详细看待的，但大的准绳，不引荐中小企业采取太复杂的薪酬管理体系，而应该复杂、灵敏

楼主可以思索包容咨询，以前我们公司有找过他们做薪酬管理及企业内控方面，在这方面他们都很专业，效劳内容也很有针对性，可以去他们官网看看

　　一、薪酬管理的内容次要包括：

　　1、效益奖金：利润分享的一种方式，与绩效年薪同为高管的浮动薪酬，反映高管的短期业绩，其功用在于确保对当期业绩奖励的及时性，相当于高管作为“人力资本”的分红。

　　2、根底年薪：高管的固定薪酬，其功用在于补偿企业高管，保证他们的根本生活所需，以使他们依照所希冀的经历及资历程度停止职业。

　　3、绩效年薪：也称目的奖金，反映高管的短期业绩，其功用在于确保对当期业绩奖励的及时性；根底年薪与绩效年薪确实定次要参考市场薪酬程度。

　　4、公司的福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、退职职务消费（如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功用在于进步高管的事业成就感与满足感。

　　5、长效奖励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖金、退休金方案等，其动身点是奖励高管思索企业临时利益，加大了薪酬杠杆的奖励力度和约束力度，其功用在于促使高管行为的临时化，降低代理本钱，吸引和保存高管团队。

　　二、薪酬管理是在组织开展战略指点下，对员工薪酬领取准绳、薪酬战略、薪酬程度、薪酬构造、薪酬构成停止确定、分配和调整的静态管理进程。

　　 扩展材料：

　　1、在企业薪酬管理实际操作中，依据薪酬领取根据的不同，有岗位工资、职务工资、技术工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或两个为次要方式，其他为辅佐方式。选择并确定工资制度方式是很关键的，这表现着公司的价值导向。

　　2、企业薪酬设计普通树立在价值评价的根底上，经过迷信合理的评价员工为企业发明的价值来停止价值分配。依据3P薪酬实际模型，存在着职位、才能、业绩三种不同的权衡维度，因此发生种不同的薪酬形式，即以职位为根底的薪酬形式，以才能为根底的薪酬形式和以业绩为根底的薪酬形式。

　　3、薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的状况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功用都应该和经济利益挂钩。

　　参考材料：

　　 1、薪酬战略缺失

　　企业战略其实就是企业谋略，是对企业全体性、临时性、根本性成绩的规划，就是以将来为基点，为顺应环境变化、博得竞争优势和获得运营业绩而做出的事关全局的选择和举动。其所要处理的是答复“我们运营什么与及如何在运营中获胜”的成绩。人力资源战略是对企业战略的一个无效支撑，其所要答复的是“人力资源对我们取胜有何作用”的成绩。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择协助企业博得并坚持竞争优势，其所要答复的是“全体薪酬制度如何协助我们取胜”的成绩。在这种管理根底单薄的企业中，制定有实在可行的企业战略的公司很少，拥有契合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是百里挑一。抢先、跟随、滞后的薪酬战略，辨别顺应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不晓得，如何在企业开展的不同，运用不同的薪酬战略。

　　 2、薪酬理念缺乏

　　薪酬理念明白了企业在薪酬管理方面所倡议的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司究竟为什么样的行为和什么样的业绩停止付酬。在大少数管理根底单薄的企业中，不晓得应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是依照行政级别、学历和在企业的职业年份来停止价值分配，而对职位所承当的责任和风险、员工的技术程度、员工的才能等发生绩效的真正关键要素，没有惹起应有的注重。

　　 3、职位价值没有量化、薪酬的外部公道性缺乏

　　在更多管理根底单薄的企业中，薪酬的外部不公道方面存在的成绩，比薪酬的内部竞争性方面存在的成绩更为严重。通常来讲，企业老总们会留意到薪酬管理中公道的各层次――各消费要素一切者所得的公道、同等级员工薪酬的横向公道、不同等级员工的纵向公道等，但他们往往只注重了薪酬设计后果的公道，而无视了对薪酬界定的顺序公道的关注。在这类企业老总们看来，只需使员工失掉的薪酬与他们的绝对职业价值或企业的奉献相当，薪酬框架的设计与操作是地下和荫蔽的操作并不重要。因而相当一局部企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的状况下，也不会呈现什么大成绩，但是当企业规模一旦大起来了，就会呈现成绩。在我们的咨询实际操作中，常常会遇到一些这样的成绩：“职能部门与业务部门人员的待遇如何均衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何均衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些成绩的实质上都是：在企业中职位的绝对价值成绩！从企业价值链的角度来说，对基于价值发明的薪酬体系，假如价值评价这个成绩没有失掉无效处理的话，会极大地影响价值发明，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会失掉极大的减弱！假如职位价值的大小不停止清楚地界定的话，就会形成评价不公、分配不公等一系列严重成绩，影响员工士气和组织的凝聚力，从而形成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手腕的进步，管理根底单薄的企业需求进入到精益管理的阶段，这就门槛企业在停止管理的时分，要按定量的迷信的思想习气来对决策内容停止剖析。

　　 4、薪酬构造失衡

　　薪酬构造是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元普通可分为固定薪酬（根本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬构造失衡次要有两种表现：第一种是薪酬构造的失衡。比方在更多管理根底单薄的企业中，福利这一薪酬要素往往没有惹起足够的注重。薪酬构造失衡会致使企业的薪酬体系在运转进程中缺乏足够的灵敏性，无法满足少数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、临时奖励的组合效果发生影响。更多企业将福利完全变成了保健要素，奖励效果很差，自助福利的设计没有惹起注重。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易招致薪酬的奖励作用无法无效发扬。

　　 5、职业开展通道缺乏，后果招致升薪通道单一

　　在大少数管理根底单薄的企业外面，没有对员工的职业开展通道停止思索。员工的职业开展通道缺乏，薪资提升渠道不畅，不利于员工的无效奖励。另一种结果是由于中国的“官本位”认识较为浓重，人们普通以管理“职业锚”或“官阶”的大小判别他们对企业奉献的多寡。因而，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯开展目的。单一的“官本位”或管理“职业锚”的开展通道，会诱导企业大少数开展潜力良好的员工首先思索将其全部精神倾心于职务的提升上，从而减少企业高素质员工的生活与开展空间，这对企业的久远开展是极为不利的。

　　 6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

　　在大少数管理根底单薄的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地表现出薪酬的奖励作用。在薪酬管理中，实举动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的运营业绩、团队业绩或许团体业绩相关联，以完成企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度布置。在迷信的薪酬管理中，普通会经过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的方案比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。形成薪酬静态化的一个重要缘由是企业的绩效管理程度较低，没有迷信的根据来让薪酬“动”起来。静态薪酬静态化最罕见的一种方式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核后果挂钩，招致“干多干少一个样”、“收工不出力”景象的发作，严重影响了员工的职业积极性。另外一种罕见的景象是静态薪酬的发放虽然与绩效考核后果挂钩，但是绩效考核后果不是实践绩效的真实反映，使得静态薪酬的发放流于方式，无法无效发扬奖励作用。

　　 7、对金钱之外的其他奖励手腕关注得不够，无视薪酬体系中的“肉体价值”

　　在大少数管理根底单薄的企业中，老板以为薪酬就是钱。这是一种极端错误的想法。狭义的薪酬可分为内在薪酬与内在薪酬两个局部。内在薪酬是指企业领取给员工的工资、奖金、津贴、福利等本质性东西，它需求企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从职业自身中失掉的满足，它普通无须企业消耗什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者遭到了极大的无视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因此员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到注重和开展。根据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、平安和局部社会型的需求，尊重和自我完成的需求往往不能经过金钱失掉满足。在不少企业中，更多高技术人才的分开，不是由于钱太少，而是由于“肉体价值”没有失掉恰当的奖励。

　　 8、薪酬奖励不及时

　　由于企业的全体管理程度较低，加之更多企业的直线经理没有掌握好无效奖励上司的技术，这都大大的降低了薪酬奖励的及时性。当员工经过本人的努力，做出了出色的业绩，这个时分，假如直线经理不运用包括薪酬奖励在内的奖励手腕，对员工的行为停止及时的一定，这会极大的伤害员工的积极性。异样是奖励，假如过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡议的、所激励的行为时，他会不断关注公司管理层的行为，假如他的行为得不到及时地奖励的话，将极大影响其职业自动性和热情。企业的管理者们，请大胆、及时地去一定那些优秀的员工吧！

从变革开放到如今，中国民营经济取得绝后开展。民营经济曾经成为国民经济的重要组成局部和经济增长的次要来源，截止到2019年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，开展到了365万家，民营经济曾经成为社会工作的次要渠道，社会固定的根本要素，在全社会的工作人口中，90%的人在民营经济单位外面职业。但是在民营企业外面，绝大少数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理程度较低。这些中小民营企业的生长程度，将会直接影响到我们政府经济将来的开展程度。中小民营企业的管理程度普遍较低，在薪酬管理方面的缺乏表现得尤为分明。在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下成绩： 1、薪酬战略缺失 人力资源战略是对企业战略的一个无效支撑，其所要答复的是人力资源对我们取胜有何作用的成绩。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择协助企业博得并坚持竞争优势，其所要答复的是全体薪酬制度如何协助我们取胜的成绩。在中小民营企业中，制定有实在可行的企业战略的公司很少，拥有契合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是百里挑一。抢先、跟随、滞后的薪酬战略，辨别顺应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不晓得，如何在企业开展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明白了企业在薪酬管理方面所倡议的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司究竟为什么样的行为和什么样的业绩停止付酬。在大少数民营企业中，不晓得应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是依照行政级别、学历和在企业的职业年份来停止价值分配，而对职位所承当的责任和风险、员工的技术程度、员工的才能等发生绩效的真正关键要素，没有惹起应有的注重。 3、没有一套合理的薪酬体系 中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的缘由有更多，但是最重要的缘由能够有两个。第一个是企业认识方面的缘由，对企业需求一套合理的薪酬体系没有惹起足够的注重。第二个缘由能够是企业本身才能的缺乏，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业才能缺乏，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，后果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时构成抵触，降低了公司的人力资源管理效果。愈加严重的是员工的薪资规范仅仅由老板依据事先详细状况和凭经历与应聘人员会谈来确定，随意性较大，很难坚持前后的分歧性，后果招致企业外部员工薪资规范的混乱，招致大局部员工都是会谈工资，薪酬决策的随意性强。 4、薪酬构造失衡 薪酬构造是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元普通可分为静态薪酬（根本工资等）、静态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬构造失衡次要有两种表现：第一种是薪酬构造的失衡。比方在更多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有惹起足够的注重。薪酬构造失衡会致使企业的薪酬体系在运转进程中缺乏足够的灵敏性，无法满足少数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、临时奖励的组合效果发生影响。更多中小民营企业，将福利完全变成了保健要素，奖励效果很差，自助福利的设计没有惹起注重。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易招致薪酬的奖励作用无法无效发扬。 5、职业开展通道缺乏，后果招致升薪通道单一 中小民营企业从某些方面讲是时机型企业，它们的兴衰往往和某些机遇联络得相当严密，这就决议了中小民营企业的组织构造愈加强调灵敏，所以在大少数中小民营企业外面，没有对员工的职业开展通道停止思索。员工的职业开展通道缺乏，薪资提升渠道不畅，不利于员工的无效奖励。另一种结果是由于中国的官本位认识较为浓重，人们普通以管理职业锚或官阶的大小判别他们对企业奉献的多寡。因而，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯开展目的。单一的官本位或管理职业锚的开展通道，会诱导企业大少数开展潜力良好的员工首先思索将其全部精神倾心于职务的提升上，从而减少企业高素质员工的生活与开展空间，这对中小民营企业的久远开展是极为不利的。 6、职位价值没有量化、薪酬的外部公道性缺乏 在中小民营企业中，薪酬的外部不公道方面存在的成绩，比薪酬的内部竞争性方面存在的成绩更为严重。通常来讲，中小民营企业老总们会留意到薪酬管理中公道的各层次--各消费要素一切者所得的公道、同等级员工薪酬的横向公道、不同等级员工的纵向公道等，但他们往往只注重了薪酬设计后果的公道，而无视了对薪酬界定的顺序公道的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只需使员工失掉的薪酬与他们的绝对职业价值或企业的奉献相当，薪酬框架的设计与操作是地下和荫蔽的操作并不重要。因而在生长初始阶段，相当一局部中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的状况下，也不会呈现什么大成绩，但是当企业规模一旦大起来了，就会呈现成绩。在我们的咨询实际操作中，常常会遇到一些这样的成绩：职能部门与业务部门人员的待遇如何均衡？、销售人员与技术人员的待遇应如何均衡？、同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？。这些成绩的实质上都是：在企业中职位的绝对价值成绩！从企业价值链的角度来说，对基于价值发明的薪酬体系，假如价值评价这个成绩没有失掉无效处理的话，会极大地影响价值发明，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会失掉极大的减弱！假如职位价值的大小不停止清楚地界定的话，就会形成评价不公、分配不公等一系列严重成绩，影响员工士气和组织的凝聚力，从而形成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手腕的进步，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就门槛中小民营企业在停止管理的时分，不能只依赖老板某些定性的觉得来停止决策了，而是门槛按定量的思想习气来对决策内容停止剖析。 7、薪酬调整根据缺乏，薪酬调整往往成为指导拍脑袋的行为 中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业肉体和对时机的掌握。由于中小民营企业开创人在中小民营企业创业进程中作用至关严重，该开创人往往在公司处于无独有偶的位置。中小民营企业员工薪资确定后，能否能加薪，仅凭老板的意志，没有标准的薪资提升机制。由于绩效管理程度较差，公司对员工的评价只能凭觉得、员工的薪酬调整，缺乏迷信的根据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一团体决议，即便存在成绩，由于其位置的威望性，其他的人也很难改动。员工对本人的薪资增长的预期不明白，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏职业动力。更为可怕的是，假如中小民营企业的老板辨认人才的才能缺乏，那样在企业外面只会搞关系、只会溜须拍马、只揣摩人不揣摩事的那些才能差的员工，薪酬反而更能够失掉提升，失掉重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板得到决心，对公司的开展得到决心，会招致公司主干员工的流失，这对企业的继续开展是一件非常可怕的事。 8、薪酬没有动起来，薪酬和绩效表现关联性不强 在大少数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。 员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地表现出薪酬的奖励作用。在薪酬管理中，实举动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的运营业绩、团队业绩或许团体业绩相关联，以完成企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度布置。在迷信的薪酬管理中，普通会经过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的方案比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬动起来。形成薪酬静态化的一个重要缘由是中小民营企业的绩效管理程度较低，没有迷信的根据来让薪酬动起来。静态薪酬静态化最罕见的一种方式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核后果挂钩，招致干多干少一个样、收工不出力景象的发作，严重影响了员工的职业积极性。另外一种罕见的景象是静态薪酬的发放虽然与绩效考核后果挂钩，但是绩效考核后果不是实践绩效的真实反映，使得静态薪酬的发放流于方式，无法无效发扬奖励作用。 9、对金钱之外的其他奖励手腕关注得不够，无视薪酬体系中的肉体价值 在大少数中小民营企业中，老板以为薪酬就是钱。这是一种极端错误的想法。狭义的薪酬可分为内在薪酬与内在薪酬两个局部。内在薪酬是指企业领取给员工的工资、奖金、津贴、福利等本质性东西，它需求企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从职业自身中失掉的满足，它普通无须企业消耗什么经济资源。正是企业的唯钱论，使后者遭到了极大的无视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因此员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到注重和开展。根据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、平安和局部社会型的需求，尊重和自我完成的需求往往不能经过金钱失掉满足。在民营企业中，更多高管和创业同伴的分开，不是由于钱太少，而是由于肉体价值没有失掉恰当的奖励。 10、薪酬奖励不及时 由于中小民营企业的全体管理程度较低，加之更多中小民营企业的直线经理没有掌握好无效奖励上司的技术，这都大大的降低了薪酬奖励的及时性。当员工经过本人的努力，做出了出色的业绩，这个时分，假如直线经理不运用包括薪酬奖励在内的奖励手腕，对员工的行为停止及时的一定，这会极大的伤害员工的积极性。异样是奖励，假如过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡议的、所激励的行为时，他会不断关注公司管理层的行为，假如他的行为得不到及时地奖励的话，将极大影响其职业自动性和热情。中小民营企业老板，请大胆、及时地去一定那些优秀的员工吧！