MBA面试企业背景审核高分策略

　　MBA面试企业背景审核高分策略【MBA企业背景审核——面试问题1】

　　你目前所在的企业在行业中处于什么样的地位?

　　【考査方向】准确了解申请人的企业背景情况及其对企业的了解程度。

　　【解析】本题要求考生准确回答出所在企业的行业地位情况，具体而言，考生应当就以下信息给出准确的描述：(1)目前企业的市场份额情况;(2) 企业的行业排名情况;(3)企业在行业内的竞争情况，包括竞争态势(如处于高度竞争状态或行业垄断局面等)和主要的竞争对手等信息。

　　【面试指导】

　　本题要求考生对自己的企业内部情况和外部竞争环境有较为深入、全面的理解，并有可能基于考生的回答进行进一步的深入提问，如“你们企业和主要竞 争对手的差距体现在什么地方?”“你对企业未来的整体发展前景怎么看?”等。因此，在参加MBA提前面试以前，考生应当对自己的企业情况有充分的了解，并 对行业竞争格局、企业未来发展方向和市场份额、市场空间等相关数据有较为全面的掌握。

　　你们公司的组织架构是怎样的?

　　【考査方向】了解考生对企业管理架构的了解程度和对自身职能定位的明

　　晰程度。

　　【解析】尽管清华、北大等顶级MBA院校在提前面试前就会要求申请人提交所在企业的组织架构图，但在MBA面试中，仍有可能深入了解面试考生所 在企业的组织架构情况。其主要目的包括两个方面：一是通过了解面试考生所在企业的组织架构来考查其在公司中的职位层级和重要程度等信息;二是通过提出这一 问题来了解申请人对自身职能定位和企业整体管理框架的了解程度，以便评估面试考生的管理者综合素质情况。因此，在申请材料准备阶段和

　　面试阶段，考生一定要对自己所在企业的组织架构有全面、深入的了解。

　　【面试指导】企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

　　没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度地释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

　　根据管理学相关理论，常见的公司组织架构类型包括：

　　1.扁平式结构

　　这种公司组织架构通过大量的个入学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过 培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为 扁平化的圆锥形组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相 对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体 化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断地分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

　　2.直线制

　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所 属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较 简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能 都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

　　3.职能制

　　职能制组织结构，是除各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这 种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受 上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负 担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现 “有功大家抢、有过大家推”的现象;另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

　　4.直线一职能制

　　直线一职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多 数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一 类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部 门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

　　直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门 之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低。为了克服 这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

　　5.事业部制

　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理 体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织 结构形式。

　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品 制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行 控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

　　6.模拟分权制

　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个 独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部 制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏 责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续 生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无须停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格， 而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政 事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决 策权力方面也存在着明显的缺陷。

　　7.矩阵制

　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构 上，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有 关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任 的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都 是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信 任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的 现象。

　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对 他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原 单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。