建企联营转自营如何实现

自营模式的优缺点

以自营为例，其优点显而易见：重要权责点均由公司向下授权，项目经理的利益输送难，管理可控;随着项目精细化管理水平进一步提高，公司利润率水平也能实现稳步上升(管理良好的情况下，自营项目平均8%-40%的利润率明显高于挂靠项目1%-3%的管理费率);由于集团统一管控员工薪酬发放、物资采购、安全生产监控等施工重要环节，基本可以做到财税风险、法律纠纷完全可控;项目经理作为企业内部员工，与企业签订劳动合同，其岗位职责之一即是保证安全生产和生产质量，这一劳动关系约束力促使项目经理必须严抓工程质量和安全生产，同时也和绩效考核直接挂钩;此外，建筑企业只有通过积累自营项目管理经验，才能真正建立内部人才队伍和供应商体系，而在联营和纯挂靠模式下企业的项目管理能力只会逐步退化。

自营模式的缺点同样明显，归纳起来主要有以下三点：第一，自营模式管理项目对企业的资金要求较高，由于自营模式下建筑企业需投入的资本金占项目产值的比例高达30%，若公司每个项目均采用自营模式，那么对企业的资金运营能力将形成较大的挑战;第二，由于不同的建筑项目情况各不相同，对人员胜任能力提出的要求也各式各样，施工项目这一无法标准化的特点对项目经理的能力素质提出了很高的要求，公司能否通过内部营销团队获取项目、并通过内部项目经理完成项目均对公司的资源整合能力形成挑战;第三，难以解决中标难的问题，目前建筑行业竞争激烈，地方性建筑施工企业凭借对本地市场的了解程度和多年积累的资源，更容易中标，对于希望在全国范围内扩大规模的自营建筑企业来说，以有利可图的价格在全国多地实现中标不是易事。

联营模式的优缺点

同样的，联营模式的优缺点也很明显。联营的管理模式主要有以下三个方面的优点：第一，联营模式下由于承包方也需要对项目注资，因此公司仅需要投入和自营模式相比50%或更少的资金即可拿到1个项目;第二，和纯挂靠模式相比，联营模式下公司仍可对超额利润进行一定比例的分配，这意味着如果能筛选出优秀的项目管理团队，项目成功后公司仍可保有一定的利润空间，且随着联营的规模效应形成，单个项目的有限利润也可成倍数放大;第三，联营模式下集团对项目部仍具有一定管控权，通过对关键权责点(包括采购权和人事任免权等)的把控及其他环节权力下放，集团能在充分给予项目团队激励的基础上，较大程度的监控项目的法律和履约风险等。

同时，联营的缺点也不可忽视，甚至可以说，在当前建筑行业发展趋于平稳，行业内争抢的是存量市场而非新增市场的大背景下，联营模式的缺点对企业发展的阻碍变得越来越明显。首先，联营模式下工程交付存在质量安全隐患，这是由于联营模式下承包方的收益主要来自项目超额利润，因而存在承包方为了获得更多超额利润而选择偷工减料或在采购和分包上吃回扣的现象，而质量不达标对公司形象的不利影响，将损害公司长久以来在业内积累的口碑。第二，由于选择联营作模式的企业会将工程管理过程委托给第三方承包方，公司内部无法积累项目管理的经验和人才储备，意味着对于中标的项目，公司不得不依赖外部团队进行履约，而建筑工程作为一个标准化程度较低的行业，每一个工程项目都有其自身特点和难点，需要项目经理凭借其经验和能力为每个项目量身定制履约方案，在存量竞争的时代，优秀项目经理的重要性将愈发凸显，但是在联营模式下，公司难以培养并积累“人才”这一重要的无形资产。第三，联营模式下如果公司下放的权力范围不合理，甚至会给公司造成法律方面的风险，以分包用工为例，如果将此权力全权下方给项目部且不加以监控，那么如果项目经理出现拖欠工人工资、擅自侵吞公司货款等行为，受到追究的将不仅仅是项目经理，也包括公司，对于联营程度较高的建筑企业来说，法律风险可谓是无时不在。

联营向自营转型的三大关键点

建筑行业进入稳定增长的“新常态”后，目前的经营环境正逐步为建筑企业转自营提供了良好土壤，具体表现在三个方面。首先，各区域的建筑企业在过去20年城镇化快速推进的过程中都或多或少的积累了自营经验，已具备探索自营模式的实力基础。第二，资质政策改革对工程承包方自身的能力水平提出了更高的要求，过去通过联营挂靠的“包工头”模式将难以达到行业门槛。第三，企业信息化的发展，包括财税软件、专业工程管理软件的推广使得建筑企业对项目的把控能力提高，能够做到过去难以实现的对项目全过程全方位的跟踪。

简而言之，自营比重逐步上升是一个较为确定的趋势，如何顺利完成转型，对建筑企业来说既是机遇又是挑战。笔者认为，要在转型中胜出并领先对手，需要在以下三个方面把好关：

首先，完善目标责任制。完善目标责任制的核心即是培养一批深耕建筑施工行业的项目经理并给予其市场化的激励水平，真正做到培养人才、留住人才，将公司股东利益和项目经理的个人利益通过过程激励、超额利润分配等方式统一起来。此外，要建立项目经理的分级及动态管理机制，给予表现优异的项目经理上升通道，并对出现违规违纪的项目经理推行降级和退出机制，并对降级和退出的情形作出具体规定。

第二，建立工程标准化流程。落实标准化流程能够切实打通公司总部和项目部之间的信息壁垒，使总部对项目部的管控切实做到有迹可循、有标准可依、有管控思路可循。标准化流程包括统一的产品质量、统一的施工标准、统一的标准化动作(包括工程实测实量、产品交接等关键节点性工作)。此外，标准化流程意味着公司总部(或公司总部协同区域分公司)有统一的服务支持平台负责前期市场开拓阶段的承揽工作、合同签订及审核阶段的法务工作及用工、材料、工程分包等施工阶段的采购工作。一言以蔽之，公司总部可对存在法律风险和价格风险的关键权责点进行把控;项目部则全力以赴负责完成承做的工作，其工作的核心即是在计划成本范围内的交付质量。

第三，组织结构优化，权责利重新切分。过去在联营模式下，许多建筑企业的区域分公司掌握人事任免、物资分包采购的重大权力，这一自主权是和联营模式相适应的，但却和自营模式存在冲突，并且也不符合工程标准化的要求。这要求建筑企业精简区域分公司数量、削减分公司权限，同时强化集团项目管理中心的职能并且将关键权责点(人事、采购和市场营销工作)统一到集团层面，尽可能的实现“集团负责承揽，区域分公司及项目部负责承做”、“集团负责拓展市场份额及增加收入，区域分公司及项目部负责控制成本和管理费用”两大目标。