建筑新形势下企业经营组织体系建设要点

市场经营组织体系存在的问题：

第一，区域经营存在明显的重叠、内部恶性竞争的问题。理想化的区域化经营是有序规划的区域布局，但现实中，由于大部分企业发展尚不完全，依然依靠竞争性的区域布局激发各级单位积极性，同时由于处于更加重视规模的发展阶段，对区域精挑细选的重要性让位于不分区域把握每一个项目的重要性。即便是明确划分了各个单位的经营区域，在业绩考核指标的压力下，仍然不少单位选择突破限制，将筷子伸到别人碗里。这样的区域化经营存在明显区域重叠的现象，各单位经营区域的同质化可能导致恶性竞争，各单位为了自己的利益，不惜降低报价以获取项目，让中标单位个体和集团整体利益都受损。区域重叠还将产生资源的浪费，在同一区域各单位均设置网点，多重配置人、材料、物料、设备等资源。

第二，存在市场与组织不匹配的问题。比如某交通基础建设施工企业，业务主要在南方，但企业总部在北方;又比如某房建施工企业，省内下沉市场三四线业务占比高，但经营网点都布局在业务量较少的一二线城市。

第三，存在能力割裂和业务协同不足的问题。目前大部分企业都对投资业务、施工业务、市场营销进行了的切割，切割后责权相对分明，比如投资业务由投资部进行投资项目开发，施工业务由项目部负责实施，市场营销工作由市场部、区域分公司负责。但在产业链一体化方案和“端到端”能力建设重要性越来越突出的背景下，市场营销能力与投、建、营关系也更加紧密，投资驱动、策划驱动愈发明显。

市场经营“三阶段”：

任何企业的发展都自驱着自身不断扩大规模、持续提升效益。当一个地区的市场空间增速跟不上企业扩张的需求，企业势必“走出去”，向其他区域市场进行业务拓展。

在业务向外扩张的过程中，通常呈现“机会式散点经营-无序竞争的区域经营-有序规划的区域布局”三段式发展阶段。

第一阶段，机会式散点经营。企业缺少稳定长效的项目获取渠道，没有外部区域业主资源，只能通过个人的社会关系或偶然的机会捕获市场信息，项目信息散布在哪里，市场经营组织就散落在哪里，由于项目的机会性和不稳定性，经营组织常常“打一枪换一个地方”。在没有形成较为稳定的业务时，项目部不但作为项目的实施主体，也扮演者经营主体的角色。形成较为持续的业务时，通常会设置区域办事处。

第二阶段，无序竞争的区域经营。当业务持续发展，各地域形成较为稳定持续的项目来源时，散点布局的经营网点逐步连点成线，由线成面，形成一片片区域。但这一阶段，一方面，各下级单位往往扎堆热门区域，比如各级子分公司相继在雄安新区、海南等区域设立经营机构，全然不考虑自身的优势和区域匹配度。另一方面，各级单位设立不同区域层级的经营单位，比如有的下级单位设立京津冀区域分公司、有的设立河北分公司、有的设立石家庄分公司。这些分公司隶属于不同单位，经营区域互有交叉。

第三阶段，有序规划的区域布局。这一阶段，企业将通盘考虑区域布局，既在经营区域上精心筛选，为区域设定不同等级和配置对应等级的资源投入;又在组织落位方面，调整各单位的区域经营范围，切割市场资源，避免内部竞争。

新市场组织体系：

面对以上难题，建筑企业的原有市场体系亟需重构，才能适应愈加激烈的竞争。对此，笔者提出“钻石形”、“立体化”、“属地化/实体化/一体化”三种新市场组织体系，这三者之间的关系不是相互独立的，而是互为支撑的。

1.钻石形

笔者将经营体系根据区域经营网络布局和业务网络布局进行了分类，共分为9种类型。区域经营网络布局包括分散、重叠、合理三个维度，业务经营网络则包括分散、重叠、整体三个维度，代表建筑企业内部细分不同产业/产品的市场体系。

区域经营网络的分散意味部分区域业务没有覆盖，或者没有形成稳定的业务，说明能力不健全，区域经营网络的重叠则意味着资源浪费;业务经营网络的分散、重叠也是同样的意思。区域经营网络和业务经营网络，当一方面出现布局重叠，另一方面布局合理，则处于结构性资源浪费。当合理的区域经营网络和整合的业务经营网络能够实现，则代表形成了钻石型结构。

具体来说，钻石型市场组织结构由下自上包括信息层、业务层、决策层。信息层负责市场上项目信息的获取和搜集，要在区域经营网络合理布局的基础上，做深做广，最大程度捕获市场项目信息，同时整合不同业务条线的经营网络，减少市场资源浪费和避免经营网点的重复建设，但对市场前端人员的综合素质能力要求较高。业务层负责信息分配和初步筛选，获取后的信息根据固定规则分发至不同条线的业务单位，再由业务层进行初步筛选。决策层负责项目审批和市场信息决策，各业务层上报信息后，决策层在经过不超过四层的决策后做出最终结算。

2.立体化

立体化的市场营销组织体系以前端营销的上下双攻和全过程营销的三次经营为核心。

前端营销关注营销的对象，包括高端营销和普通营销。高端营销，是自上而下，主要依靠集团的领导，针对政府、大客户签订框架协议，提前拿到相关信息，是最有效的方式，避免进入激烈的公开营销阶段，在此基础上，下级单位要跟踪落实框架协议，将协议转化为项目及合同。普通营销，是自下而上，依托市场信息获取体系广泛获取项目信息，参与激烈的公开市场竞争，凭借资金、成本、技术、品牌、关系、管理等要素拼杀获得订单，下级单位要“广散网、多捞鱼”，把握每一次潜在项目机会。

全过程营销的三次经营重点不同，责任主体也不同。一次经营核心主体在市场体系组织，各级单位市场部人员广泛寻找项目机会，选择优势投标项目，洽谈商务合同;二次经营和三次经营责任主体在项目部，只能通过管理提升节约成本，通过商务管理扩大源头。

3.一体化/实体化/属地化

以区域公司为代表的市场经营组织越来越不能满足现在的市场经营需要，单一功能的区域公司的历史使命也将在不远的将来终结。

区域公司逐渐由单一市场开发功能的组织向多功能组织过渡，大部分融合了投资功能和施工职能。中建和中铁的区域公司都兼有投资公司的“第二块牌子”。在投资牵引日益重要的今天，依靠资金获取项目是核心手段之一，市场开发不单单是获取市场信息，更需要对业主需求有更深入的了解，对项目有更深刻的认识。

同时，项目现场是新市场、新客户、新项目开拓最好的背书，老客户的再合作也在于项目履约的质量。实体化运营能够更好的形成一体化，强化与属地的联系，为当地提供更多的贡献，获得更多的支持。

通常区域公司作为总部市场部职能的延伸，主要负责市场经营开发，但属地化程度低，人员多由总部进行派遣，对当地认识了解不深，也缺乏一定社会资源。未来区域公司必定加强属地化程度，任用更多的当地人员，强化与当地的联系。