建筑师所在建筑企业岔路口如何选择

第一个是生存环境的岔路口。

只有时代的企业，没有企业的时代。企业起步很难，做大很难，成功很难，但是失败很容易，因为这个时代变化很快。我从网上摘了个对离职看法的段子：“60后说，什么是离职;70后说，为什么要离职;80后说，谁给我高工资我就离职;90后说，领导骂我我就离职;95后说，感觉不爽就离职;00后说，领导不听话我就离职”。这个段子说明了不同时代的人对工作的看法显著不同，2019年张小龙在微信的年会上讲到，微信也有很多人辞职，像腾讯这样的高科技企业，一般人认为年轻人都想方设法要挤进去，怎么也会有人离职?这就是新时代，即便收入很高，也不完全解决留人问题。

在建筑行业，大家都应该认同我们的建筑央企表现很优秀。中国建筑在世界500强里面排名21位，中国中铁排名第50位，中国铁建排名54位;在中国五百强里排名就更高了，中建排名第3，中铁排名第7，铁建排名第9。但是我们再看一组数据，在中国沪深A股市值(注：指2020/12/7)排名里，中建排名60，中铁排名88，铁建排名116，而主业为卖酱油的海天味业，每年的营收只有200多亿，市值有多少?5000亿。中建2500亿不到，一个卖200亿酱油企业的市值比1.5万亿营业收入的中建高一倍，你想想今天是一个什么时代，仅仅从市值的表现看，让人心碎。

所以我们需要思考，新时代、工程行业和客户到底需要什么样的设计、施工企业?政府客户、制造型客户、房地产客户到底需要什么样的设计、施工企业?总包到底需要什么样的分包企业?最终用户到底需要什么样的产品?工程这个古老的行业，让我们有太多的惯性思维，而时代需要我们有新的思维，这就是时代的岔路口。

第二是战略的岔路口。

大家都在做十四五规划，我觉得工程企业的战略也走到了岔路口。时代给我们的新突破口越来越多，但企业的可选项越来越少，所以很多企业就开始困惑了，那么多新业务、新模式能否助推企业转型?别看有很多新业务、新模式，当企业真正去做的时候就不是那么回事，比如说勘察设计企业做全过程咨询、建筑师负责制，当进去以后才发现困难重重;施工企业做工程总承包、投资业务，也是困难重重。

在大型工程企业里流行三个词，叫“做强”、“做优”、“做大”，在领导的讲话里，我们经常能读到这三个词。我们要多想想“做强”、“做优”、“做大”到底是一个什么关系，是因果关系呢，还是并列关系?如果这三者不能同时做到，您选哪两个?如果只能做到一个，您选哪一个?

此外，很多领导的讲话里常说，“靠发展解决问题”，这个“发展”是什么意思?早年小平同志也说过“在发展中解决问题”，那时候发展确实能解决问题，也可能小平同志说的发展和我们很多领导说的发展不太一样。有企业告诉我，他们必须要保持10%的增长，这是下限，还有一些企业说要保持30%的增长，否则十个锅八个盖就盖不住了;显然现在的外部市场已经不再支持这样的增长速度了，至少对大多数企业是如此，所以很多企业领导跟我说很焦虑，我认为今天到了企业战略的岔路口。

第三是组织的岔路口。

以我的观察，很多工程企业在组织上已经产生了严重的内卷，企业在不断做大，但组织的效率并没有提升，甚至下降;无论是3000人以上的大型设计院，还是1万人以上的大型建筑企业，企业在规模的高位效率却越来越低。

企业能够生存，从外部看，是客户满意，从内部看，是组织有活力、效率高。但现在工程企业要保持组织活力、组织高效很难。组织效率低的原因很多，比如组织人员的意识和能力跟不上时代和客户需求的变化;组织规模变大以后，纵向的组织层次不断增加、横向的组织部门越来越多，形成横向的组织隔膜和纵向的部门墙;高效的管理技术手段，如信息化在传统工程企业推进难度又很大，指挥链依靠大量的制度、流程来支撑，要么导致指挥失灵，要么瞎指挥。由此造成企业的行政化色彩越来越严重，大企业病、无效组织、臃肿、僵尸部门和业务机构大行其道。

在大型工程企业，传统直线职能制组织已经成为巨大的管理习惯和管理惯性，柔性化、扁平化组织的改革困难重重;如何解决企业组织内卷问题，成为企业管理进步的重要障碍，工程企业的组织管理也到了岔路口。

第四是项目管理的岔路口。

项目部是大型企业的组织根基，是工程企业面对客户、服务客户的前线，企业常说“现场就是市场”、“做好现在的项目就是最好的营销”，拿项目靠做好项目，企业利润靠做好项目，培养人才也靠做好项目。

项目部既是履约作战单位，也是工程企业履约资源布置最多的地方。我们常说“让听得见炮声的人呼唤炮火”，施工企业到底是由总部去指挥“炮火”，还是项目部去呼唤“炮火”?在项目部呼唤“炮火”的时候，总部有可以支援的“炮火”吗?

在项目部眼里，好的总部到底是什么样子?在总部眼里面，好的项目部又是什么样子?其实这个看法严重不对应，2019年我调研过20个项目部，说实在话，大多数项目部的人对总部的印象非常差，为什么会这样?要求多、命令多，给的支持不多。有的项目部连工资都不及时发，一拖拖两三个月，无论什么原因，一线这么辛苦的人怎么去拼死拼活干呢?在组织管理上，如何有效链接总部和项目部是一个很大的问题，有的企业总部到项目部中间有三四层，这么多中间层次，如何让听得见炮声的项目部能呼唤炮火、愿呼唤炮火、会呼唤炮火?

我认为工程企业的项目管理也到了岔路口。

第五是信息技术的岔路口。

信息技术本身更替快、不确定性强、风险大，只有起点、没有终点，传统建筑企业如何选择?

网上有这么一段话十分有意思：“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分;任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物;任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然的，将成为文明终结的开端”。很多新技术与人的年龄是如此对立，可见一斑;很多人不承认，但其实随处可见，以电子游戏为例，我真觉得电子游戏将会终结人类文明，但是年轻人出生的时候就玩电子游戏，他们觉得游戏就是生活的一部分，这个看法显然跟我不一样。

大多数“建一代”的领导对信息技术是很陌生的，既不懂，也不太用，一个企业的领导者，在企业里推行自己既不懂、也不用的新技术，这样的一把手工程其实只是说法而已。

面对瞬息万变、投入巨大且未必成功的信息技术，工程企业到底跟不跟?跟什么?怎么跟?跟未必能塑造优势，不跟则一定出局，对于信息技术，我认为工程企业也到了选择的岔路口。

第六是变革的岔路口。

前面提到的五个岔路口，做出选择，都需要以企业变革来支撑。变还是不变?真变还是假变?无论是业务变革和组织变革都是非常难。

业务层面，联营向自营转型，业务横向的拓展，工程总承包的转型，都非常难。无论什么行业，企业组织层面变革都难，传统工程企业变革就更难了。为什么难?市场变化很快，但企业内部的惯性很大，两者很难匹配;不变是很舒适的，变革是很痛苦的，谁会去选择吃苦?如果选择变革，选择多大力度?是大力出奇迹还是润物细无声?越大的变革动作，风险越大;如果要变革，动力到底来自于哪里?国企来自哪里?民企来自哪里?有人说，不变是等死，变革是找死，可见面对新时代，每个企业都面临艰难的变革挑战。

变与不变的矛盾，让我感觉到企业变革到了岔路口。

总体来说，我觉得2021年工程行业和工程企业正在进入一个空气稀薄地带。在空气稀薄地带，缺少氧气、气温低寒冷、天气变化很快、意外频发，同时出了问题以后很难救援;有一位管理大师的话值得各级领导警惕：“企业在成功的巅峰时往往最为脆弱”。很多企业已经到了很牛的阶段，但到了顶点该如何发展，是我们需要深度思考的。人民日报有句话，“使命引领未来，使命呼唤担当”，企业家们都要有这样一种使命感，“没有一种担当，比肩负企业的前途命运更为伟大;没有一种使命，比实现企业的共同梦想更为崇高”。