建企立体经营组织体系建设从何入手

建企立体经营组织体系

所谓立体经营，是指多角度、多方位、多层次、多渠道、多元化、多方式的经营，强调的是不同层级的关联，强调主要市场经营参与者在同一战略目标、同一理念以及同一体系下协同作战。对于建筑企业而言，“总部-区经公司/区域指挥部-子分公司”的经营体系就是一种立体经营。

在这个体系中，局总部承担统领全局市场开发的主体责任，需要把握国家政策方向，敏锐察觉市场变化进行超前研究，统筹全局资源配置，牵头做好重大市场、重要区域和重点项目的开发;区经公司承担统筹区域市场开发主体责任，做好信誉评价，加强高端对接，既要积极开拓新地域、新领域和新项目，又要服务子分公司区域内的项目经营;子分公司承担传统市场经营主体责任，拓展非传统区域、领域市场，负责项目开发具体操作与实施，加强属地化开发以及区域深耕;项目部则维护好公司品牌，加强履约能力的建设，注重客户体验，提升客户满意度，通过现场换市场，实现滚动经营。公司通过打造立体经营体系，旨在强化市场信息交流，加强不同业务、不同区域之间的客户资源共享，实现全公司统一作战，提高资源的利用效率，充分发挥市场经营的作用。

构建立体经营体系需要关注的重点

立体经营体系构建的初衷是为了协同作战、提高经营效率，然而理想是美好的，现实却是骨感的，在实际运作过程中，公司经营效率并未提升到理想水平，还伴随着一些问题的产生。那么，在构建立体经营体系时需要重点关注什么?笔者认为主要是以下三个方面。

1、明确区经公司/区域指挥部的定位。区经公司/区域指挥部的职能定位主要有四个“市场拓展、统筹协调、管理延伸、先遣机构”，其中“市场拓展”是指区域市场的开拓;“统筹协调”则是对当地不同子企业的生产与经营进行统筹协调;“管理延伸”意为总部管理的延伸和加密;“先遣机构”则是作为公司未来区域经营和实体化发展的先遣机构。区经公司/区域指挥部可以履行四种职能中的部分或全部，至于区经公司/区域指挥部的具体定位，各企业应根据自身实际情况和战略发展目标需求进行明确，做到定位清晰、责权利明确。

2、明确区经公司/区域指挥部与子分公司之间的关系。要始终明确区经公司/区域指挥部与子分公司之间并不是竞争关系，而是为了公司发展统一作战、相互协作的关系。公司可利用运营机制设计、考核激励体系设计等充分发挥区经公司/区域指挥部与子分公司之间的协同作用，避免竞争导致内耗。

3、确定适合本公司的经营模式，并利用相关制度设计等方式避开经营模式的弊端。当前，建筑企业存在揽干分离和揽干一体的经营模式。

揽干分离意为将经营和履约两大价值链环节进行组织和管理上的分离，以强化市场营销和明确各组织的责权利。但是，揽干分离模式亦存在一些弊端，如责任成本难以明确，对企业成本测算能力要求较高;在具体实施运作中易产生寻租空间，滋生腐败行为。

揽干一体则是实现经营和生产的有机衔接，一方面从经营端发力，深耕精耕固定市场，打造稳定订单来源，另一方面以生产端为抓手，集中优势资源，强化集约管理，提高生产效能，以实现经营市场与施工现场的良性循环，打造企业长期稳定的任务和效益来源。但是，揽干分离要求公司可以严格约束划定区域市场主体，要求各市场主体能做到资源共享、协同互助，具有以整个企业发展为先的大局观;同时，揽干一体还要求公司落实专业化、差异化发展，不能贪大求全等。这些要求对公司而言亦不是容易解决的问题。对此，不同公司应根据自身情况和发展需求，选择或探索适合自己的经营模式，并努力克服该经营模式的局限性或弊端。

建企立体经营组织体系建设

1、树立先进经营管理理念，加强思想工作。如今，市场环境不断变化，竞争形势日趋严峻，企业必须顺势而为，破除因循守旧的思想，加强学习，认真研究市场发展趋势和方向，积极探索新的模式和方法，创新经营发展模式，始终保持先进的经营管理理念。加强思想政治建设工作，坚持全企业统筹谋划一盘棋，保持思想高度一致，不能各自为政，要始终以企业整体利益为先。

2、构建适合企业的高效的经营管理体制。企业应根据自身实际情况和发展需求，建立适合本企业的高效的立体经营体系。明确公司总部、区经公司/区域指挥部、子分公司的定位且不轻易动摇，做到定位清晰;明确区经公司/区域指挥部与子分公司之间是互相合作、互相补充的关系，充分发挥组织之间的协同作用;积极探索并确定适合本公司的经营模式，揽干分离或揽干一体亦或是其他经营模式，均需不同企业根据现状、需求等探索确定。

3、构建市场化的运营机制，全面落实责权利的统一。建立市场化运营机制，鼓励企业各下级单位之间良性竞争，根据业绩实力、能力、专业资质等承揽项目，有效杜绝按关系分配资源，充分调动各方积极性;建立内部交易平台，追求公司整体利益最大化;推行市场化的用人机制和薪酬激励机制，争取做到人员“能进能出，能上能下”，最大程度发挥人员积极性和能动性。

四是加强协同经营，构建全方位的营销体系。加大施工板块与投资、设计、制造等板块的协同经营力度，引导主责单位与辅责单位协同作战，共同做大蛋糕。此外，以技术、成本、客户关系、服务等为驱动力，实现全员营销，构建公司全方位立体营销体系。以技术为重要支撑，强化自身科研创新实力，形成技术领先优势;加强成本管控，形成成本优势;维护客户关系，加强客户服务力度，提升服务质量和效率，增加客户满意度。总之，企业市场经营绝不仅仅是个别人个别部门的事情，需要企业上下协同作战，形成经营合力。