项目经理如何管好一个工程项目

基本要求：

1、服从公司领导安排工作。

2、配合好公司相关部门做好项目有关工作。

3、积极主动，定期向公司领导汇报项目的进度、安全、质量情况。

4、主动与项目各参建单位沟通，搞好人际关系。

5、管理好项目部管理人员，团队内能沟通协作，团结一致，既分工又合作，发挥团队的凝聚力。

6、制定项目部各种管理制度和相应的岗位职责，制定项目部管理人员绩效考核制度等。

项目经理在四大控制上的管理能力

项目经理要管理好一个项目，主要从安全、质量、进度、成本控制四个方面来管理，具体如下：

1、安全管理

安全第一，预防为主，如果一个项目没有保证在安全条件下施工，那一切都等于0，安全是涉及到个人、公司利益的大事，所以说安全工作是项目经理重中之重的工作。

(1)要严格按《建筑施工安全检查标准》和《质量安全管理标准化图集》以及公司、项目部的管理制度实行。

(2)和项目的劳务施工队签订劳务分包合同时要注明安全管理工作制度。

(3)工人进场施工时先要组织项目部管理人员对工人进行安全知识教育、培训、问答讲解，做好三级安全教育和书面的签字备案手续并做好音像资料。

(4)各工序施工前要做好安全交底，在施工过程中管理人员发现工人有违章作业的情况要马上纠正，并要对工人耐心教导。

2、质量控制

保证施工质量符合设计与规范要求，是质量控制的任务。

(1)与劳务队签订劳务分包合同时要注明本项目的施工质量等级要求和相应的技术要求、施工规范，质量允许的偏差值等。

(2)工人进场后要对工人讲解本工程的质量目标(合格、优质工程、结构杯等)。

(3)在施工过程中管理人员要跟踪工人进行施工技术指导，发现问题要及时纠正。

(4)管理人员平时要与工人都要沟通、交流，对工人要有耐心技术指导，让工人感觉到你是项目管理人员又是朋友。

(5)要对项目实行“三检”制度(每个分项完成后工人自检、互检、交接检)合格后再进行下道工序施工。

3、进度控制

时间就是利润，进度快，就能创造效益，一个工程，如果不能按期完成，成本会大大增加。

(1)按照施工合同工期做出总的施工进度计划;在与劳务队签订劳务分包合同时要注明每个分项完成的时间和每天每个分项施工人数的要求，配备相应的施工员，每天让班组长到项目部签到。

(2)做好每个分部分项工程工人进场时间计划。

(3)每周要对项目部管理人员和班组长进行安全、质量、进度总结，分析工期滞后原因，共同制定纠正措施、方案等。

(4)要做好周密的建筑材料和机械设备采购计划，主要材料提前15天做好计划，一般小材料要进行3~7天做好计划。

(5)要做好各分部工程的验收计划、工程资料准备，提前与各参建单位联系，平时也要与和参建单位多沟通联系。

(6)工程进度要与资料同步，以便竣工结算。

4、成本控制

(1)首先做好前面安全、质量、进度三个方面的控制。

(2)施工队伍的选择：要多联系几家劳务队，对他们信誉、实力深入调查，让他们报价，在同等条件下，选择单价较低的施工队。

(3)材料、机械设备供应商的选择：采购员要都选择几家供应商和与预算员常查看《材料信息价》，对供应商进一步了解。了解供应商的经济实力、信誉、售后服务、单价。在同等条件下，选择单价较低的供应商。

(4)施工图以外的签证、设计变更，项目部要及时做好与监理、建设单位签字手续。在隐蔽不能再验证的工序中的签证，要做大签证量，必要时与监理多沟通。

(5)在施工过程中管理人员要在施工现场经常检查，如发现工人故意浪费材料、违规操作的情况要及时制止。特别注意，浇筑混凝土时，严格按图纸要求施工，浇筑楼面混凝土前要做好厚度控制线，严禁超厚，节约成本。

(7)要审核材料计划，按需求依次进场，以免积压资金，工人领材料时先向施工员申请，施工员审核后仓库管理员再发放，并做好书面记录。当天材料用不完的收工后及时入库，并做好记录。

(8)在装修期间材料价格需要建设单位确认时，尽可能提高报价。

(9)工程竣工前2个月要做好结算资料包括竣工图、签证单、合同、工程联系函、设计变更等以便加快工程结算、审计速度。

(10)做好工地上安全保卫、防盗工作，保安要经常巡逻，避免材料和机械设备被盗。

(11)在能保证质量、安全、进度以及和当地建设行政主管部门有良好的沟通情况下精减项目管理人员。

(12)在跟劳务队进行工程结算时实行工人、项目部、公司预算部门共同确认工程量，可以进一步使结算工作做得更精确。